Humboldt-Universität zu Berlin - Geschlechtergerechtigkeit und Gleichstellung

Hier finden Sie das Transkript der Podiumsdiskussion "Equal Opportunities and Equality in Economics" vom 28.11.2023. Die Diskussion fand in der Heilig-Geist Kapelle in der Spandauer Str. 1 an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Humboldt Universität zu berlin statt.

Die Panelist*innen sind: Prof.in Dr.in Monika Huesmann, Prof.in Dr.in Jeanette Trenkmann, Lisa Ertl, Sandra Subel und Chiponda Chimbelu.

 

Chiponda Chimbelu: Also, wir fangen an. Und ja, guten Abend allerseits. Ich möchte Ihre Aufmerksamkeit darauf lenken, dass wir hier in Deutschland natürlich einen wirtschaftlichen Abschwung erleben und das ist offensichtlich etwas, das den Bemühungen um Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion schaden könnte. Denn natürlich verlagern Institutionen und Unternehmen ihren Fokus darauf, die Auswirkungen des Abschwungs auf ihre Budgets und natürlich auch auf ihre Gewinne zu bewältigen oder zu verringern.

Daher begrüße ich Sie herzlich zur Diskussion heute Abend, der Podiumsdiskussion „Chancengleichheit und Gleichberechtigung in der Wirtschaft“. Und mein Name ist Chiponda Chimbelu. Ich werde hier die Diskussion mit diesen wunderbaren Expert*innen moderieren. Und diese Diskussion ist natürlich Teil des Humboldt-Universitätsprojekts „Chancengleichheit intersektional“.

Herzlich willkommen und mit mir hier ist Monika Huesmann, Professorin für Personalwesen, Organisationspersonal und Informationsmanagement, außerdem leitet sie den Studiengang International Business and Consulting an der Hochschule für Wirtschaft Berlin. Danke, dass Sie dabei sind, Monika. Neben ihr haben wir Sandra Subel. Sandra Subel ist Global Head of Diversity and Inclusion bei der Axel Springer AG. Und direkt neben mir haben wir Lisa Ertl. Und Lisa Ertl ist Organisationsberaterin und außerdem Partnerin bei Diversity Kartell, woher ich sie auch kenne, weil wir dort manchmal zusammenarbeiten, also herzlich willkommen, Lisa. Und zu guter Letzt haben wir Jeanette Trenkmann und Jeanette Trenkmann ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und außerdem Dekanin der Fakultät für Betriebswirtschaftslehre bzw. Betriebswirtschaft und Management. Korrigieren Sie mich bitte, wenn ich das falsch sage, und sie ist [unverständlich], die Dekanin der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Wirtschaft und Recht hier in Berlin.

Daher ein herzliches Willkommen an alle unsere Diskussionsteilnehmer*innen. Vielen Dank, dass Sie hier sind. Also ja, danke. Und wie das funktionieren wird, ist, dass wir das Thema die nächsten 40-45 Minuten lang mit den Diskussionsteilnehmern diskutieren und Sie dann natürlich dazu einladen, daran teilzunehmen, denn wir möchten auch von Ihnen hören, wenn Sie Fragen haben, natürlich möchte ich auch Kommentare erhalten, wenn Sie welche haben. Wir beginnen also mit der ersten Frage, bei der es sich natürlich um das aktuelle wirtschaftliche Umfeld handelt. Wie wirkt sich das auf die Bemühungen um Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion aus? Vielleicht, Sandra, könnten Sie uns etwas über Ihre Arbeit bei Axel Springer erzählen oder vielleicht einfach nur über die Menschen, die Sie begegnen, was das bedeutet.

Sandra Subel: Nun ja, oh, ich habe die Gelegenheit bekommen, anzufangen, den Ton anzugeben. Was ich beobachte und was wir als Organisation erleben, lässt auf jeden Fall eine Auswirkung erkennen. Um einfach zu antworten: Ja, es gibt eine Auswirkung, und die Frage ist, welche Auswirkung? Ich denke, was ich in den letzten drei Jahren seit meiner Tätigkeit in dieser Rolle gesehen habe, ist, würde ich sagen, diese Ausgewogenheit des Interesses an dem Thema. Wenn es gut läuft, ist plötzlich Interesse am Thema da. Wenn das Geschäft gut läuft, das Umfeld gut ist und es Themen auf dem Markt gibt, die die Diskussion antreiben. Es besteht die Bereitschaft es zu tun, weil es attraktiv klingt, oder?

Und vor allem, wenn Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion auf der oberflächlichen Ebene verstanden werden, etwa bei einer Veranstaltung oder lasst uns eine- Ich will diese Veranstaltung nicht klein machen, aber sehr oft läuft D&I auf eine Unterhaltung über Veranstaltungen hinaus, ein „Lasst uns eine Paneldiskussion veranstalten“ oder „Es ist Internationaler Frauentag, lasst uns ein paar berühmte Frauen einladen und dann noch ein paar andere Frauen einladen, die dieser anderen berühmten Frau zuzuhören, und das wird unsere D&I-Arbeit sein, die wir machen“, richtig? Das kostet aber auch Geld.

Und wenn D&I auf dieser Ebene verstanden wird, nicht auf der systemischen Ebene aus der Perspektive des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus, dann ist dies der Punkt, der durch die gute Situation im Unternehmen, im Umfeld, im wirtschaftlichen Umfeld begünstigt wird. In dem Moment, in dem die Situation schwieriger wird, läuft das Geschäft nicht mehr so gut, wird das Thema daher sofort in den Hintergrund gerückt. Und das ist eine Situation, in der D&I nicht in die strategische Arbeit der Organisation eingebettet ist. Und wenn ich über strategische Arbeit spreche, denke ich an die Personalstrategie, die mit der Geschäftsstrategie verknüpft sein sollte. Und ich kann nur wenige Organisationen nennen oder an sie denken, die das getan haben, und in allen anderen Fällen schiebt man es einfach weg, als ob es etwas Zusätzliches wäre. Und Geld sparen, also keine Veranstaltungen, weil das zum Beispiel Geld kostet. Im Grunde sehen wir also auf dieser oberflächlichen Ebene, wie diese Verhaltensweisen geschehen und stattfinden.

Chiponda Chimbelu: Okay, ich werde die gleiche Frage im Wesentlichen an Jeanette weitergeben. Und im Grunde haben wir zwei Wörter gehört, die auch aufkamen. „Systemisch“ ist ein Wort, das fällt, wenn man über Diversität und Inklusion spricht, aber auch „Geschäftsstrategie“ kam zur Sprache, und auch Sie arbeiten seit mindestens mehr als zwei Jahrzehnten in diesem Bereich. Sind Ihnen also Veränderungen und Verschiebungen in Bezug auf das wirtschaftliche Umfeld und die Art und Weise aufgefallen, wie D&I-Bemühungen wahrgenommen werden und was mit ihnen passiert?

Jeanette Trenkmann: Nun, hoffe ich, dass es funktioniert. Sie können mich hören. Okay, cool. Ja, danke für die Frage. Ich könnte wahrscheinlich anfangen und niemals aufhören, oder wir hören morgen auf mit diesem Thema, und leider, müssen wir sagen.

Ich beschäftige mich also schon seit geraumer Zeit mit Forschung [in diesem Bereich] und wenn Sie erwähnt haben, dass die beiden Schlagworte systemisch und strategiebezogen sind, dann sind das im Grunde auch meine Beobachtungen. Lassen Sie mich vielleicht mit dem Thema Strategie beginnen. Das ist eine Art Ungleichgewicht oder Zerstreuung, die Sie erwähnen, wenn man Paradoxe will, denn Unternehmen, und das ist auch das, was wir unseren Student*innen beibringen, Unternehmen müssen die Personalstrategie wirklich auf der gleichen Ebene wie die Geschäftsstrategie sehen, nicht wahr? Also von gleicher Bedeutung. Es ist nicht so, dass man eine eigene Strategie hat und dann eine Diversity-Abteilung hat, in der jemand sitzt und ja, wissen Sie, die Personalabteilung beschäftigt sich mit diesem Thema, dann ein paar Frauen an Bord zu haben, ein paar Beispiele zu haben und Leute mit unterschiedlichem ethnischen Hintergrund zu beschäftigen und so weiter.

Ich denke also, dass zumindest Unternehmen in den letzten Jahrzehnten verstanden haben müssen, dass eine Personalstrategie, einschließlich Diversitäts- und Inklusionsstrategien, auf der gleichen Ebene wie die Geschäftsstrategie sein muss. Andernfalls könnten sie nicht die Leute einstellen, die sie in Zukunft brauchen, oder die Kompetenz, die sie in Zukunft brauchen, und daher kommt das Paradoxon. Und dann zu sagen: Wenn es einen wirtschaftlichen Abschwung gibt, dann hat es am Ende kein Geld zu investieren, weil es kein Geld gibt, ja. Man kann die Kompetenzen dann nicht an Bord haben, wenn man nicht langfristig und strategisch plant, ja. Und das ist eine Art Paradoxon, das ich sehe.

Sie sprachen von System oder systemisch, den Veränderungen oder dem Mangel an Repräsentation. Und wir reden heute nicht nur über Frauen, sondern über viele verschiedene Dimensionen der Vielfalt. Ich kenne nicht, das Publikums-, sagen wir mal freies Wissen zu diesem Thema. Ich weiß, dass wir hier eine sehr vielfältige Gruppe haben, wie ich sehe, also weiß ich nicht, wer Sie sind, was Sie studiert haben, aber nehmen wir an, beim Thema Diversität geht es nicht so sehr um das Geschlecht, sondern um viele, viele mehr verschiedene Dimensionen.

Und wenn man sich die Wirtschaft anschaut, dann sieht man ganz deutlich: Okay, es gibt nicht die Entwicklung, die wir uns in Deutschland wahrscheinlich wünschen, ja. Wenn man sich zum Beispiel die Zahl der Frauen in Führungspositionen ansieht, gibt es nur langsame Fortschritte. Wenn man sich die großen, Sie wissen schon, Konzerne im DAX anschaut, dann ist das ein sehr trauriger Anblick, den man dort beobachten kann. Die Entwicklung ist sehr, sehr langsam. Es gibt einige Unternehmen, die sich Ziele für Frauen in Vorständen und Führungspositionen gesetzt haben, andere haben sich jedoch keine Ziele gesetzt und es gibt keine Sanktionen, sodass in diesen Unternehmen oder in Führungspositionen nur sehr langsame Fortschritte zu verzeichnen sind.

Und wenn man sich andere Diversitätsdimensionen anschaut, wie den Bildungshintergrund, den sozialen Hintergrund, die ethnische Herkunft, unterschiedliche ethnische Hintergründe, Menschen mit Behinderungen, ist es ein Thema, das die Unternehmen offenbar sehr, sehr langsam aufgreifen, ja. Und meine Beobachtung geht in die gleiche Richtung: Wenn die Wirtschaft einmal boomt, dann ist das ein Thema, bei dem „Oh ja, wisst ihr, wir könnten unserer Strategie ein wenig Würze verleihen“ und wie wir in Deutschland „Feigenblatt“ sagen würden, ja. Man zeigt es nach außen und zeigt: „Oh, wir sind so ein tolles, vielfältiges Unternehmen.“ Und wenn man sich dann die Strukturen anschaut, wenn man sich die Organisationskultur anschaut, dann ändert sich nichts in den Köpfen der Menschen, und das ist in etwa das, was wir wirklich sind. Und ich möchte keine Lösungen bringen, bevor wir es geschafft haben zu Ende über die Situation zu reden, aber man sieht in den Organisationen, dass viel passieren muss, weil Frauen schlechter bezahlt werden als Männer, Menschen mit Behinderungen oder Menschen anderer ethnischer Herkunft nicht einbezogen werden oder es sich um ein paar Maßnahmen handelt. Es handelt sich nicht um einen systematischen Ansatz, den wir in vielen Unternehmen beobachten können.

Sandra Subel: Und ich denke, es gibt dieses Muster, oder? Wenn wir uns in einer guten wirtschaftlichen Lage befinden, stellen wir ein, richtig. Anwerben bedeutet Anziehung, Attraktion bedeutet, zu existieren und zu versuchen, neue Zielgruppen zu erschließen, die sich für das Thema interessieren, oder? In dem Moment, in dem sich die Situation oder die Wirtschaft verlangsamt, ist die erste Abteilung, die gekürzt wird, offensichtlich die Personalabteilung. Im HR-Bereich handelt es sich doch um Personalbeschaffung, oder? Auch das [unhörbar] ein Abbruch in Rekrutierung, ein Abbruch im Anlocken. Und hier wird dieser Teufelskreis zumindest für einen Moment durchbrochen.

Chiponda Chimbelu: Richtig. Es beginnt also in der Personalabteilung und endet in der Personalabteilung, ist das, was Sie damit sagen wollen.

Sandra Subel: Leider, leider.

Chiponda Chimbelu: [lacht] Aber Sie, wir hatten da ein Schlüsselwort [unverständlich]. Ah, ja, machen Sie weiter, wenn Sie nur wollen-

Lisa Ertl: Darf ich noch etwas hinzufügen? Weil mir gefällt, ich teile die Beobachtung, die Sie gemacht haben, aber es gibt eine Kleinigkeit, die mir auch aus der Beratungsperspektive gefällt, also bin ich diejenige, die die Unternehmen um Hilfe bitten oder „Was kann ich tun?“ fragen. Und in dem Moment, in dem sie erkannt haben, dass das Budget, die Budgets begrenzt sind, ja, dann wird versucht, den Umfang zu verringern oder die Geldsumme, die für Maßnahmen ausgegeben werden kann. Mir ist jedoch klar geworden, dass das Bewusstsein, dass es sich um ein systemisches Problem handelt, gestiegen ist.

Das ist also nicht mehr so, als ob wir nicht wüssten, dass es so ist, dass das Thema ein Prozess ist oder dass die Auseinandersetzung mit dem Thema irgendwie ein sehr tiefgreifendes Thema sein muss, ein Thema, das wir angehen müssen, aber wir, im Moment,  nicht allzu viel Geld zum Ausgeben haben, was können wir tun, um diese Reise zu beginnen? Das ist etwas, was sich geändert hat, würde ich sagen, und nicht diese Art, sich zurückzulehnen und zu denken: „Oh, wir haben dieses oder jenes Ereignis“, oder „Wir haben hier diese kleine Maßnahme durchgeführt und dass das ausreichen würde“. Ich denke also, dass dieses Bewusstsein irgendwie eher erhöht oder gestiegen ist.

Chiponda Chimbelu: Sie haben dort erwähnt, dass das Problem systemischer Natur ist und nicht erkannt wird. Ich weiß nicht, Monika, was Sie wissen oder vielleicht etwas hinzufügen möchten oder noch etwas zu dem allgemeinen Klima sagen möchtest, das wir gerade haben.

Monika Huesmann: Ich glaube, viele Menschen hoffen, dass wir den Fachkräftemangel einfach auch mit Diversität angehen. Mit der Idee: „Es gibt nicht genug Ingenieure, also nehmen wir Frauen, Migranten, Flüchtlinge, alles, was wir tun können, Arbeiter*innen, Ingenieur*innen, jetzt sind wir im Moment.“ Wir sind es nicht. Es hat sich nicht wirklich geändert.

Selbst wenn Sie es jetzt sehen, denke ich, dass dieser wirklich deutliche Mangel an Arbeitskräften ungefähr zehn, fünf, drei Jahre andauern wird. Die Organisationen spüren es, aber ich denke, wenn sie sich die ganze Vielfalt ansehen würden, die ihre Jobs oder ihre Fähigkeiten bieten, würde ihnen klar werden, dass wir immer noch Fachkräfte haben, die nicht eingestellt werden oder die nicht eingestellt und befördert werden. Also, damit, in der Hoffnung, dass wir bei diesem Fachkräftemangel die Diversität angehen, weil sie sie einstellen müssen, diesen Wandel sehen wir im Moment nicht.

Ich denke, viele von uns hofften mit der Idee: „Jetzt müssen Sie Frauen einstellen“, Migranten einstellen, Flüchtlinge einstellen, sie müssen sie alle einstellen, weil sie sie brauchen, so etwas ist noch nicht passiert. Wir sehen immer noch viele Organisationen, die auf den perfekten Mitarbeiter warten, der in das gleiche System wie alle anderen passt. Man versucht also immer noch, die passenden weißen Männer mittleren Alters zu finden, die zur Gruppe der Ingenieure gehören, oder die Frauen, die in die Pflege gehen. Es gibt also immer noch ... Wir sehen nicht, dass dieses Problem wirklich einen großen Einfluss auf diese Idee der Vielfalt hatte. Und das war ein bisschen, denke ich, viele Leute hoffen wirklich darauf und wir sehen einen solchen Wandel nicht. Und das ist, glaube ich, etwas, das man tun muss, um das Problem anzugehen, selbst mit der Idee „Wir brauchen sie“. Wir haben keine Unternehmen oder einige davon, aber wirklich nicht alle, die das tun würden.

Ich glaube heute habe ich mit der Personalvermittlerin gesprochen, einer Beraterin, die sagte, es sei immer noch so: „Ich habe eine spezialisierte Frau, eine Bäckerin und sie wird in der Gegend keinen Job bekommen, weil sie blaue Haare hat.“ Und wir können immer noch nicht, wir können keine blauen die Haare vorne in unserer Bäckerei stellen. Wir können nicht bleiben und ihr dort den Job geben, Dinge an Leute zu verkaufen. Die Leute werden das nicht akzeptieren.“ Und ich denke, dass blaue Haare keine große Sache sind. Ich denke, wir sind uns alle einig, dass blaue Haare nicht die Diversitätskategorie sind, die alles schwierig macht. [lacht] Aber wir haben immer noch die Idee, dass sie so sein müssen, wie sie immer sein mussten. Und das hat etwas mit den Problemen zu tun, die wir in der Wirtschaft haben, und mit der schrumpfenden Zahl der rekrutierten Menschen, und wir fügen hinzu, dass wir auch immer noch ein wachsendes Problem für die Gesellschaft sehen.

Chiponda Chimbelu: Ist das eine Frage des Framings? Liegt es daran, dass Unternehmen nicht in der Lage sind, das Problem anders zu formulieren? Denn offensichtlich betrachten sie Diversität und Inklusion auf eine bestimmte Art und Weise [Monika Huesmann lacht] und haben die Art und Weise, wie sie es wahrnehmen, nicht geändert, und damit sie es vielleicht richtig machen, müssen sie es neu formulieren. Was ist es? Vielleicht könnte einer von euch das nehmen?

[Lachen]

Sandra Subel: Nein, zuerst Monika, zuerst Monika.

[Lachen]

Chiponda Chimbelu: Okay, dann zuerst Monika.

Monika Huesmann: Ich denke, wenn Framing die Lösung wäre, hätte man es gemacht. Es ist also nicht das Schwierigste, Dinge neu zu definieren, und wenn das den Unternehmen helfen würde, aus ihrem Gefühl des Fachkräftemangels herauszukommen, wenn es bei der Diversität helfen würde, würde es jeder tun, und wir hätten das Problem nicht mehr. Es handelt sich also immer noch um ein sehr tief verwurzeltes Problem in der Gesellschaft, dass sehr viel mit den Rollen zu tun hat, sehr viel mit Macht, sehr viel mit Dominanz, sehr viel mit der Vorstellung, wer das Geld bekommt, wer den besser beförderten Job bekommt. Und es geht um Geld, Macht und Herrschaft. Also, etwas größeres Bild, ein Rahmen, so.

Chiponda Chimbelu: Ja, Sandra, Sie wollten etwas hinzufügen.

Sandra Subel: Sie haben nach einem Problem gefragt, und ich denke, das Problem liegt darin, dass die Organisationen das Problem nicht sehen. Ich denke, das ist das Problem. [lacht] Ich denke, ich benutze viele selbsterklärende Konzepte, aber was ich beobachte: Es besteht immer noch die Bereitschaft abzulehnen, dass etwas richtig oder nicht richtig ist. Und es ist schwer, ein Gespräch zu beginnen, wenn die anderen am Tisch glauben, dass alles in Ordnung ist, weil das immer so ist.

Chiponda Chimbelu: Ich denke vielleicht, Lisa, wenn ich Sie einfach miteinbeziehen könnte, nur weil Sie auch die Organisationsberaterin sind und ich Sie fragen wollte: Wie bringt man Organisationen dazu, zu verstehen, dass es ein Problem gibt, wo sie keins sehen? Was sagen Sie ihnen?

Lisa Ertl: Na ja. [lacht] Die, alle diese Organisationen sind unterschiedlich. Das gibt es nicht, es gibt einige, wie ich bereits sagte, die erkennen, dass es ein Problem gibt und dass sie nach einer Antwort suchen, aber es ist nicht so einfach, eine zu finden. Und das ist ein Problem an sich, denn die Antworten sind wie die Maßnahmen, die ergriffen werden können. Es gibt keinen Plan A, B, C und man kreuzt das Kästchen an und dann ist es erledigt, aber es ist ein sehr komplexer Transformationsprozess. Und ich vermute, dass die Leute in den Unternehmen, die Sie erwähnt haben, das Problem nicht sehen wollen. Ich denke, dass sie das Problem nicht sehen wollen, weil es einen riesigen Transformationsprozess bedeuten würde. Und das kostet viel Geld, Energie, Bewusstsein, Lernen und so weiter.

Und ich bin irgendwie so – ein Teil dieser Ablehnung ist eigentlich so – okay, es gibt ein bisschen, ja, Zögern, weil wir – ich denke, dass die Leute bereits wissen, dass das eine riesige Aufgabe ist und mit einer sehr tiefgreifenden Wiederherstellung verbunden ist die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten und wie Unternehmen in all diesen Arbeitsumgebungen entstehen und auf ihnen basieren.

Und das ist etwas, das wir alle irgendwie wissen. Dabei geht es nicht um folkloristische Abendessen oder buntes Zusammenkommen oder so etwas. Es geht darum, die Kräfte auszubalancieren. Es geht darum, Diskriminierung zu reduzieren oder Diskriminierung abzuschaffen. Es ist also wirklich eine sehr, sehr intensive Auseinandersetzung mit der Art und Weise, wie wir uns als Menschen verhalten, wie wir in sozialen Situationen sind, wie wir, als Individuen, in einem bestimmten sozialen Kontext, als Team, innerhalb dieses Verantwortung des organisatorischen Kontextes, als Kontext dessen, wie wir uns treffen, wie wir zusammenleben.

Und deshalb denke ich, das ist es, was wir erklären sollten, dass Diversität nicht so einfach ist oder so etwas ist, was verstanden werden muss, dass es nicht so einfach ist, dieses bunte Beisammensein zu veranstalten, sondern dass es wirklich eine Sache ist der sozialen Gerechtigkeit und der Gleichheit oder Gleichheit der Chancen und so weiter. Und das ist etwas, wenn man mit Leuten sprich, niemand möchte diskriminieren möchte, oder? Niemand will Leute rausschmeißen. Aber wir müssen verstehen, dass unser Unternehmen oder die Institutionen, die Organisationen so funktionieren. Ja, es ist irgendwie intrinsisch. Es wird in der Art und Weise umgesetzt, wie diese Organisationen arbeiten, und das ist Teil der Aufgabe, die ich meiner Meinung nach erklären muss, und ich möchte erklären, dass dies wichtig ist.

Sandra Subel: Ja, ich denke, dem würde ich voll und ganz zustimmen, und ich denke, Sie haben den wichtigen Punkt der Veränderung angesprochen, oder? Und das ist eine gewaltige Veränderung, die Organisationen durchmachen müssen, und wir kennen dieses beliebte Sprichwort, dass Menschen Angst vor Veränderungen haben oder nicht – Leute, wir Menschen mögen keine Veränderungen. Und ich denke, es liegt nicht so sehr daran, dass sie Veränderungen nicht mögen oder Angst vor Veränderungen haben, sondern sie haben eher Angst vor Verlusten, weil die Veränderungen einige Verluste mit sich bringen. Und im Falle von D&I ist es ein Verlust von Privilegien. Und das ist ein Gespräch, das sehr schwierig ist. Denn es ist, es ist unbequem, es ist- Es ist keine Win-Win-Situation.

Monika Huesmann: [lacht] Ja. Es gibt keine Win-Win-Situation.

Sandra Subel: Das ist es nicht, das ist es nicht. Und Privilegien verlieren und dafür kämpfen, sie zu behalten. Es handelt sich hierbei um eine unsichtbare Dynamik, bei der es nicht einmal um Organisation geht. Wir sprechen über Einzelpersonen, die diese Organisation bilden. Wir sprechen also von Peters, Franks, Mathiases oder Thomas, was auch immer. Christian, das alles oder wahrscheinlich auch Bettinas ziemlich oft und so weiter. [Gelächter der Diskussionsteilnehmer*innen] Sandras oder was auch immer, es ist schwierig.

Chiponda Chimbelu: Ich glaube, Jeanette, Sie wollten etwas sagen, bevor wir weitermachen, aber-

Jeanette Trenkmann: Das ist eine gute Beobachtung, ja. Entschuldigung, ich sehe wahrscheinlich etwas ungeduldig aus. Ja nein, ich möchte das Bild etwas größer machen, vielleicht auch, weil wir die Organisationen erwähnt haben, die sich sehr bemühen, Leute für bestimmte Positionen und Funktionen zu finden, und andererseits, wenn man sich den Arbeitsmarkt ansieht- Ich meine, Sie sind auf der Suche nach einem Job und gehen auf einen Arbeitsmarkt. Sie befinden sich wahrscheinlich in der komfortabelsten Situation, die Sie finden können, weil Sie nach dem Job suchen können, den Sie wirklich wollen.

Und die Frage ist: Warum wollen Menschen nicht in großen Konzernen arbeiten? Denn sie finden nicht, wonach sie suchen, sie finden keine Vielfalt, sie finden Thomas und Hans und Christian und das ist wirklich so, es gibt Studien, es gibt Forschung darüber – In Deutschland nennt man es den „Thomas-Kreislauf“, der Kreis von Thomas, der Thomas rekrutiert, ja. Wenn Sie im Vorstand sind, wenn Sie zum Beispiel Christian heißen, haben Sie gute Chancen , Vorstandsmitglied in einem Start-up zu werden, ja. Das ist auch das, was die Forschung sagt. Es gibt also mehr Menschen, die in Vorständen Thomas heißen, als Frauen in Vorständen. Und wenn Thomas Thomas rekrutiert, passiert Folgendes: Wenn Einzelpersonen Personen mit ähnlichem Alter, ähnlichem sozialem Hintergrund und ähnlichem Bildungshintergrund rekrutieren, dann prägen diese Leute natürlich diese Organisationen, und solange das nicht der Fall ist, kann es sein, dass-

Es gibt auch Untersuchungen darüber, wie viele Frauen wir für diese Vorstände brauchen, und oft ist die Zahl von 30 % ungefähr das, worauf sich die Leute in der Forschung einigen. Solange wir beispielsweise keine bestimmte Anzahl von Frauen oder Menschen mit unterschiedlicher Hautfarbe, Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund in den Entscheidungspositionen haben, werden sie diese Leute nicht rekrutieren, ja? Also, das ist es. Solange wir diese Leute nicht in dieser Organisation haben, wird es nicht von selbst funktionieren.

Die Frage wäre also: Was macht Organisationen so attraktiv, dass Sie sagen: „Oh ja, das ist ein toller Arbeitsplatz für mich und ich habe mich für diese Organisation entschieden“? Da ist also wieder das Thema Veränderung, ja? Veränderung ist schmerzhaft. Niemand will Veränderung, aber wenn man sich den Arbeitsmarkt anschaut und sagt, dass es so viele qualifizierte Leute und Bildung gibt, wissen Sie – ich meine, das akademische Niveau, akademische Quote, wächst mit der Bildung, also haben Organisationen dieses große Potenzial und wenn die Leute nicht wollen oder zögern, in großen Unternehmen zu arbeiten, weil sie nicht sehen, wie sie ihre Fähigkeiten einsetzen und Vielfalt und Inklusion wirklich sehen können, dass sie repräsentiert sind. Dann ist das auch problematisch, ja, dass die Leute dort nicht arbeiten wollen. Unternehmenskultur ist eine Sache, ja. Organisationen sind nicht attraktiv genug, weil die Vorstellungen der Menschen wahrscheinlich nicht zu dem passen, wonach Sie auf dem Arbeitsmarkt oder bei einer Organisation suchen würden.

Chiponda Chimbelu: Entschuldigungen Sie, ja.

Ein Diskussionsteilnehmer: Monika, ja.

[unverständlich]

Monika Huesmann: Dazu möchte ich noch den Punkt hinzufügen, dass – Es ist nicht so als ob – Jemand kommt, vielleicht mit einem anderen Geschlecht oder Hintergrund oder einer anderen sexuellen Orientierung, und er bekommt den Job und ist glücklich. In dem Moment, in dem man mit der Inklusion beginnt, wollen sie das gleiche Geld, die gleiche Position und die gleiche Karriere. Es geht also nicht um Inklusion, es geht nicht darum, dass wir in großer Harmonie sind und alle im gleichen Rhythmus singen. Es geht ums Kämpfen, weil wir das Gleiche wollen. Wir wollen Karriere, wir wollen Geld, wir wollen Beförderung und man kämpft gegen Leute, denen man vielleicht lieber aus dem Weg gegangen wäre. Es ist also nicht so, dass Inklusion Harmonie bedeutet, sondern Inklusion ist Kampf.

Es ist auch die Idee, wenn Leute in eine Organisation kommen, dort anfangen und einfach nur froh sind, den Job zu haben, dann ist das keine Inklusion. Das ist vielleicht ein Anfang, aber Inklusion würde bedeuten, dass wir nicht nur im selben Raum sein wollen, wir wollen am gleichen Tisch sitzen, wir wollen den gleichen Kuchen und wir wollen das Sahnehäubchen, und das bedeutet auch, dass Vielfalt nicht gerade friedlich ist und alle damit zufrieden sind. Es geht um Kampf, darum, das zu wollen, was man hat, und darum, Dinge zu verändern.

Und das Gleiche gilt auch für die Frauen in Vorständen. Wir haben erlebt, dass einige Frauen aufgestiegen sind, eine ganze Reihe von Frauen, in den Vorstand eingestiegen sind, das gesehen haben, die Atmosphäre in so vielen Vorständen erlebt haben und dann wieder gegangen sind. Es gibt also immer mehr Frauen, die dort angefangen haben und einfach wieder aussteigen wollen. [lacht]

Es geht also nicht nur darum, Personal zu rekrutieren und ihnen die Chance zu geben, anzufangen, sondern auch um Optionen. Es geht um Karriere, es geht um Geld, es geht um Macht und es geht um mehr. Es ist also kein friedliches Ende, wenn man Leute rekrutiert. Es geht darum, dass Dinge passieren, und das ist etwas, das einen manchmal müde machen kann. Ich denke, ja, wir müssen diese Sache durchmachen, denn im Moment denkt man immer noch: „Warum sollte diese Frau meinen Job bekommen?“ Es sollte so sein: „Ich möchte nicht, dass sie und er meinen Job bekommen, weil es mir gehört.“ „Ich bin besser“, aber wir versuchen immer noch, die Frauen zu finden, die Schwulen, die Lesben, alles, alle Eigenschaften, und ich denke, manchmal vermischen wir Vielfalt mit dieser fröhlichen multikulturellen Harmonie und singen alle zusammen und ich- Wir müssen dieses Bild auch aus unserem Kopf loswerden.

Chiponda Chimbelu: Ich meine, da sind ein paar Schlüsselwörter gefallen. Es war „unbequem“, nicht, „nicht sie“, „nicht harmonisch“ oder es geht nicht, wissen Sie, es geht nicht um Menschen. Es gibt auch viele Kämpfe. Wie können Sie Organisationen davon überzeugen, all diese Arbeit zu leisten? Wo fangen Sie an, denn es hört sich nach viel Arbeit an, denn natürlich ist es keine Arbeit, die nur von Organisationen erledigt werden sollte, sondern ganze Gesellschaften sollten diese Arbeit leisten. Wo sollen sie also anfangen? Und ihnen den Einstieg zumindest einfacher und einfacher zu machen? Wo fängst du an? Eine von Ihnen? Sandra?

Jeanette Trenkmann: Wenn wir darauf eine einfache Antwort hätten, müssten wir wahrscheinlich nicht hier sitzen bleiben, oder? [lacht]

Chiponda Chimbelu: Nun ja, ich bin sicher, Sie haben Erfahrung, die Sie nutzen können, und vielleicht können Sie uns helfen. Sie haben bereits einige Lösungen erwähnt, also ja.

Sandra Subel: So wie ich Ihre Frage verstehe, hat Monika uns im Grunde ein Bild von Vielfalt gezeichnet, das mit einer Menge Vor- und Nachteilen einhergeht, oder? Und es geht darum zu vergleichen, welche Seite sozusagen mehr hat. Und ich denke, dass der Ausgangspunkt für mich darin besteht, die Vorteile zu erkennen, die sich daraus ergeben, und die Vorteile zu erkennen, die sich daraus ergeben sich dieser konstruktiven Disharmonie anzuschließen, denn ich denke, wir müssen erkennen, dass nicht jeder von dieser Vielfalt profitieren wird, oder?

Ich meine, Vielfalt ist eine Tatsache, oder? Aber wenn es um Routineaufgaben geht, ich weiß nicht, Faltschachteln, Pizzakartons, die Vielfalt will, wollen Sie diesen Prozess verbessern, oder? Das Ergebnis dieser Arbeit ist die Summe der Stunden, die jeder Einzelne investiert. Aber ihre Aufgaben sind keine Routine, sie sind nicht repetitiv, sondern komplex, insbesondere im Zusammenhang mit der Lösung sogenannter böser Probleme, die in Wirklichkeit Wissen aus verschiedenen Bereichen und Wissen erfordern, das nicht von einer einzigen Person erworben werden kann, oder? Weil wir alle Grenzen haben. Es ist nicht wie in der Zeit in der Menschen alle Bücher studieren konnten, wahrscheinlich um das 15. Jahrhundert herum, und jetzt brauchen wir wirklich andere Fähigkeiten, andere gelebte Erfahrungen, richtig.

Wir sprechen einerseits über kognitive Vielfalt, die durch die Identitätsvielfalt gefördert werden kann. Wenn die Unternehmen also den Nutzen erkennen und den Zusammenhang zwischen dem, was sie produzieren, auf dem Markt anbieten, als digitales Produkt oder als Dienstleistung erkennen, könnten sie davon profitieren, wenn sie eine vielfältige Gruppe von Mitarbeitern haben, die das liefern, dann glaube ich das ist ein Ausgangspunkt für die Entscheidung, ja, es lohnt sich, sich auf die Reise des Unbehagens und der Disharmonie zu begeben.

Ich bin kein großer Fan des Wortes „Kampf“, weil es – ich meine – vielleicht die Realität besser beschreibt, aber es polarisiert auch. Und Polarisierung ist manchmal von Vorteil, aber ich denke, das Wort ist polarisiert genug. Also würde ich- Vielleicht eine konstruktive Meinungsverschiedenheit, Monika. [lacht]

Chiponda Chimbelu: Ich möchte dies an Monika weitergeben, weil Sie einige Nachforschungen angestellt haben, auch wenn es um Kompetenzen geht und darum, was verschiedene Gruppen einbringen können. Erzählen Sie uns vielleicht etwas darüber und was das für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion bedeutet.

Monika Huesmann: Ich habe einige gemacht, bzw. bin gerade dabei, meine Forschung zu Kompetenzen von Menschen mit einem nicht-akademischen Hintergrund und einem eigenen akademischen Abschluss abzuschließen. Wenn man also aus einer Familie kommt, in der niemand studiert hat, und man zum ersten Mal studiert, dann ist das die Gruppe, die ich betrachte. Und mir wurde klar, dass ich zu dieser Gruppe gehöre und andere Forschungsergebnisse und Ideen lese. Und manchmal hat es mich ein wenig geärgert, wenn ich immer gelesen habe: „Wir müssen so geschult werden“, „Wir müssen noch mehr Wissen hinzufügen“, „Wir müssen lernen, uns in einer bestimmten Umgebung zu verhalten“. Ich denke, ja, einiges davon stimmt, aber dennoch bringen Menschen mit einem nicht-akademischen Hintergrund andere Kompetenzen mit, die sie anbieten können.

Als ich mir meine Recherchen anschaut habe, habe ich lange biografische Interviews mit 27 Menschen mit diesem Hintergrund geführt, und sie haben mir von ihrer gesamten Karriere berichtet, einige bis zu ihrer Pensionierung, und haben über die Idee nachgedacht: „Was haben Sie aus Ihrem Hintergrund gewonnen?“ Und sie nannten Dinge wie Resilienz. „Also musste ich fallen und erlebte eine große Enttäuschung.“, „Oh ja, in meinem Leben gab es viele Misserfolge, aber ich musste immer wieder aufstehen, weil es nie eine Familie gab, zu der ich gehen konnte, weil – und sie sind reich und ich kann anfangen, bleib einfach dort.“ Sie sprachen über Dinge wie „Ich kann reden, ich bin jetzt Manager, aber ich kann mit jeder Person in diesem Unternehmen reden, weil ich einen Hintergrund habe.“ „Da meine Mutter selbst eine Putzfrau war, kann ich mit der Putzfrau direkt vor Ort auf respektvolle und unterstützende Weise sprechen.“

Es handelt sich also um Kompetenz, Belastbarkeit, Empathie und die Fähigkeit, auf bestimmten Ebenen zu kommunizieren, die man bei Menschen mit einem solchen sozialen Hintergrund finden kann. Es ist nicht so, dass das jeder mitbringt, und es ist nicht sicher, und es ist auch nichts, was andere nicht erreichen könnten, aber es ist immer noch so, dass man die Idee sehen muss, dass man auch Kompetenzen sehen muss und nicht nur Defizite. Dinge, die sie vermissen, Dinge, die sie getan haben, Dinge, die sie in der Familie nicht erlebt haben.

Wenn Sie also nach einem kompetenzorientierten Ansatz suchen, geht es auch darum, in einem Unternehmen den Geist für andere Kompetenzen zu öffnen. „Ich musste mich mit Geld und einer alltäglichen Ebene befassen“ das war auch etwas, was sie sagten. „Ich musste mein Geld zählen, das gesamte Studium, die gesamte Zeit, weil es immer angezeigt wurde, und ich hatte nie die Idee, zu meinen Eltern zu rennen und es ihnen zu sagen. Ich brauche 2000 Euro, weil sie anfangen würden zu lachen und über etwas anderes reden würden.“

Ich rede also von dieser Idee einer kompetenzorientierten Personalpolitik, und da geht es nicht nur um Menschen mit einem nicht-akademischen Hintergrund, sondern auch darum, was Frauen, was Männer an den Tisch bringt, was Menschen bringt mit einer Migrationsgeschichte, ihrer Familie, welche unterschiedlichen Erfahrungen sie machen, wie sie Ihren Lebensstil prägen, auch Ihre Kompetenz. Und wenn man anfängt, sie mehr zu respektieren, mit der Idee „Wir brauchen eine Zusammensetzung all dieser Kompetenzen“, wäre das aus meiner Sicht eine sehr wichtige Sache, denn dann tut man es einfach nicht – man konzentriert sich nicht nur auf z. B. „Sie vermissen dies oder das“ oder „Ihr Deutsch ist nicht so perfekt“. Man denkt nicht daran, dass es eine Reihe von Kompetenzen gibt, die für alle wichtig sind.

Es ist die Zusammensetzung verschiedener Kompetenzen, wie Sandra sagte, man kann nicht alle in einer Person haben, das ist nicht möglich, und man kann nicht so viele Bücher lesen, um alles zu wissen. Man benötigt diese Komposition also immer mehr. Aus meiner Sicht wäre es eine gute Position, mehr Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen zu integrieren und einzuladen.

Chiponda Chimbelu: Richtig. Möchte eine von Ihnen etwas hinzufügen, weil wir jetzt über Lösungen sprechen, also haben wir einfach-

Jeanette Trenkmann: Ja, ich nicke ständig, weil ich alles unterschreiben kann. [lacht]

Chiponda Chimbelu: Ressourcenorientierter Ansatz im Personalwesen, ja? Das ist ein anderer Ansatz? [unverständlich, da mehrere Diskussionsteilnehmer gleichzeitig sprechen]

Jeanette Trenkmann: Ja, auf jeden Fall, das ist es auf jeden Fall, ja. Und ich habe mich gerade entschieden. Ich habe gerade auch darüber nachgedacht, während Monika gesprochen hat, und Sie gesagt haben, Chiponda, Sie haben auch für uns erwähnt, dass nicht Organisationen, sondern auch die Gesellschaft, Politiker*innen, sich einbringen müssen. Ja, ich denke schon. Es ist eine gemeinsame Anstrengung.

Und ich meine, Unternehmen versuchen seit 40 Jahren, Diversität zu schaffen, glaube ich. Es sind also die 1980er-Jahre, in denen die ersten Diversity-Manager auftauchten und, wie Sie wissen, Unternehmen plötzlich Abteilungen hatten, die sich um schöne Websites kümmerten, auf denen Menschen mit unterschiedlichen Farben zu sehen waren. Und das war sozusagen der Anfang, und Organisationen dachten: „Ach, wissen Sie, unsere Website sieht schön und abwechslungsreich aus und vielleicht ziehen wir auch Leute an“, aber es hat nichts innerhalb der Organisation verändert. Ja, das war der Punkt. In den letzten 40 Jahren hat sich also bei den freiwilligen Maßnahmen nichts getan, und deshalb waren die Organisationen gezwungen, Quoten einzuführen und so weiter.

Und ich denke, ich meine, wahrscheinlich, wenn Sie sich fragen, ob Sie ein Fan von Quoten wie festen, messbaren oder Zahlen sind, die zu messbaren Ergebnissen führen? Und vielleicht ändert sich Ihre Meinung, wenn Sie sehen: Okay, es gab keine Ergebnisse. Wenn ja, wenn das alles freiwillig ist, dann müssen Sie die Unternehmen wahrscheinlich dazu zwingen. Und ich glaube, ich bin ein großer Fan von Quoten, weil ich denke, dass sie einige Ergebnisse bringen können, und wahrscheinlich braucht man sie eine Zeit lang, und dann kann man sie irgendwie wieder weglassen.

Also, und Sie haben auch gefragt, ob es so etwas wie niedrig hängende Früchte gibt, ja. Was können Unternehmen tun, um wirklich messbare Ergebnisse zu erzielen, und weil wir aus der Wirtschaftswissenschaft kommen, aus der Betriebswirtschaftslehre, messen wir wirklich gerne alles, ja? [lacht] Das ist vielleicht auch so – ich kann nichts dagegen tun und ich denke, wenn Sie zum Beispiel nehmen – ich habe vielleicht nur zwei Punkte für niedrig hängende Früchte und dann noch zwei weitere für die langfristige Nachhaltigkeit Ergebnisse.

Wenn man also das immer noch bestehende geschlechtsspezifische Lohngefälle betrachtet, verdienen Frauen weniger als Männer und es ist eine sehr konsistente Situation: Jetzt sind es weniger als 20 %, aber es sind immer noch 18 %, ja. Wenn du also eine Frau bist und jemand den gleichen Job macht und er ein Mann ist, dann kannst du das, dann weißt du, dass dieser Mann 20 % mehr verdient als du oder du 20 % weniger verdienst, ganz wie du willst. Und die Forschung hat gezeigt, dass Transparenz wirklich Ergebnisse bringen kann, ja. Wenn also Organisationen ihre Arbeit und ihre damit verbundenen Gehälter offenlegen, dann hat so etwas keine Grundlage mehr, ja. Das könnte also dazu beitragen, das geschlechtsspezifische Lohngefälle zu überwinden, und sich wirklich darum zu kümmern und es transparent zu machen, das heißt, aber es wird etwas sein, das relativ einfach umzusetzen ist.

Und das Zweite, das ist meiner Meinung nach eher die individuelle Ebene, an der man auch etwas ändern könnte: über Vorurteile reden. Ja, jeder hat eine Voreingenommenheit. Jeder ist voreingenommen – wenn man jemanden sieht, hat man eine klare oder vielleicht auch nicht so klare Vorstellung davon, wie sich diese Person wahrscheinlich verhalten würde, ja. Wenn diese Person weiß ist, ein bestimmtes Alter hat, einen bestimmten Habitus hat, eine bestimmte Verhaltensweise hat oder blaue Haare hat, ja. Und irgendwie... Die Maschinerie startet, und Sie haben Stereotypen und machen sich bewusst: „Okay, ich bin auch voreingenommen, würde ich diese Person vielleicht einstellen?“ Vielleicht nicht wegen der blauen Haare. Also, was passiert in meinem Kopf, ja. Sprechen Sie also über Vorurteile und fragen Sie sich dann wirklich: „Okay, wie kann ich diese Voreingenommenheit überwinden?“

Erstens kann es sehr hilfreich sein, mir bewusst zu sein, dass ich auch voreingenommen bin, und dann zu versuchen, dies zu überwinden, um objektive Urteile über Personen zu fällen, über Dinge, die in einer Strategie wirklich wichtig sind. Also, das ist etwas, von dem ich sagen würde, dass man es einfach so machen kann [schnippst mit den Fingern] Ich kann es noch nicht. [lacht] Was Sie in einer Organisation, das mehr ist, wirklich tun können, sind mehr tiefhängende Früchte.

Und auf lange Sicht denke ich, dass es nicht am Einzelnen liegt, sondern an den Strukturen, ja. Daher müssen Organisationen wirklich darüber nachdenken, wie sie Strukturen aufbauen können, die unterschiedliche Menschen anziehen. Wie sie wirklich von diesem individuellen Fokus abweichen können, ja. Jemand braucht Gewissheit, um in einer bestimmten Funktion zu sein, man muss nur dies und dies und dies sein und dann ist dies Ihre Position, ja, aber auch der Kompetenzansatz und dann können sich Organisationsstrukturen ändern, und die Organisation selbst wird sich ändern, ja.

Also machen sich Organisationen gemeinsam die Mühe, Politiker*innen, die sich um die Rahmenbedingungen kümmern müssen, Sie wissen schon: Kinderbetreuung, Altenpflege, Ihren Job, Ihr Familienleben, ja. All das ist meiner Meinung nach auch der Punkt, an dem die Politik etwas unternehmen kann. Und dann ist die Gesellschaft selbst, meiner Meinung nach, auch dazu aufgefordert, ja, offen zu sein, und ich meine auch, wenn man über Vorurteile auf individueller Ebene nachdenkt, würde das auch die Gesellschaft verändern, wenn das etwas wäre, das jeder tun würde, ja. Das sind also wahrscheinlich meine zwei Cent dafür, dass ich vielleicht nach einer Lösung suche oder etwas sehe, wissen Sie? Ich könnte mit der Unternehmenskultur weitermachen, und ja, es gibt meiner Meinung nach so viele Punkte, an denen wir anfangen könnten.

Chiponda Chimbelu: Ich bin mir sicher, dass die Liste sehr lang ist. Ich meine, es wurden Dissertationen darübergeschrieben. Lisa, wenn Sie möchten, sagen uns vielleicht einfach, wie Ihre schnelle Lösung aussehen würde oder wie schnelle Lösungen lauten würden. [lacht] Genau.

Lisa Ertl: Ich habe gedacht: „Könnte da reinspringen, könnte da reinspringen.“ Mikrofon, tut mir leid. Es gab also viele, viele ähnliche Wörter oder Ideen, mit denen ich mich leicht identifizieren konnte. Ich denke, dass wir aus dieser Beratungsperspektive irgendwie die Aufgabe haben, diese sehr komplexe Idee der organisatorischen Veränderung oder Transformation so zu übersetzen, dass sie von Unternehmen übernommen werden kann.

Das ist also eine sehr schwierige Frage, wow, diese organisatorische Veränderung, aber wir brauchen diese organisatorische Veränderung und es ist so, als gäbe es diesen Aspekt auf der individuellen Ebene, es gibt eine Teamebene wie die Zusammenarbeitsebene und die Strukturebene, diese Organisationskultur, die auf der Basis berührt wird. Aus meiner Sicht ist es also eine Aufgabe, diese sehr komplexen Konzepte systemischer Veränderungen in eine sehr praktische Art und Weise zu übersetzen. Und das ist etwas, woran wir bei Diversity Kartell gewissermaßen arbeiten. Also ein Programm finden, ein Modell finden, das diese komplexe Transformationsaufgabe in eine Art greifbare Version von „Was sollen wir auf diese Frage antworten?“ übersetzt. Was können wir jetzt tun, um es einzudämmen?“

Und vielleicht eine Sache, weil es zum Beispiel mit dem Anfang der Diskussion zusammenhängt: Wissen Sie, dieses Ding, dass wir nicht in diese Falle tappen sollten? In die Falle tappen? Zum Beispiel, diese Herausforderungen der Demografie, des Klimawandels, des Rassismus usw. zu trennen oder nicht, einfach zu trennen oder in verschiedene Teile zu schneiden, sondern alles zusammenzudenken, als ob man all diese Herausforderungen hat und das darin enthaltene Potenzial nutzt Diversität, oder eine andere Perspektive haben, unterschiedliche Herangehensweisen haben, wie man Probleme löst, wie zum Beispiel das D-, E- und I-Potenzial wirklich in die Sache einbeziehen, all diese sehr komplexen Herausforderungen lösen wollen, vor denen wir jetzt stehen. Die Idee, wie wir dies oder jenes priorisieren müssen, soll also nicht getrennt werden, sondern nicht, um es zusammenzufassen, vielleicht zusammenzudenken. Als große Lösung?

Chiponda: [lacht] Ich weiß nicht, wie schnell es geht, aber ich denke, es könnte definitiv effektiver sein. Das ist natürlich eine andere Geschichte. Schnell und effektiv ist nicht immer dasselbe. Aber wir sind an dem Punkt der Diskussion angelangt, an dem wir Sie zur Teilnahme einladen werden. Das Publikum hat nun also die Möglichkeit, allen Teilnehmer*innen der Podiumsdiskussion Ihre Fragen zu stellen oder einfach Ihre Meinung zu äußern.

Und ich möchte Sie nur daran erinnern, dass Ihre Stimme aufgezeichnet wird, wenn Sie Ihre Frage über das Mikrofon stellen. Wenn Sie sich jedoch dafür entscheiden, dass Ihre Stimme nicht aufgezeichnet wird, ist das völlig in Ordnung. Sie können Ihre Frage trotzdem stellen, müssen es aber möglicherweise- Dann machen wir es anders, ohne Mikrofon oder ähnliches, und jemand wiederholt die Frage in Ihrem Namen, wenn Sie das bevorzugen. Das ist auch in Ordnung, und Sie können Ihre Frage gerne auch auf Deutsch stellen. Die meisten von uns hier verstehen zwar Deutsch, aber wir werden es auch dolmetschen, also direkt ins Englische übersetzen, damit jeder im Raum weiß, was gefragt oder gesagt wird. Irgendjemand? Oh ja, wir haben jemanden.

Jeanette Trenkmann: Sonst fangen wir an, Ihnen Fragen zu stellen.

[Lachen]

Publikumsmitglied Eins: Vielen Dank für Ihre Einblicke. Ich schätze, ich habe zwei Fragen, die vielleicht ein wenig mit dem zu tun haben, was Sie zuvor gesagt haben, aber ich bin sicher, dass Sie alle beide Fragen beantworten können. Eines ist das, was Sie erwähnt haben: Mir gefällt das Bild mit der Kirsche oben auf der Torte wirklich gut. Wissen Sie, es beschränkt sich nicht nur darauf, Leute einzustellen, und ich dachte sofort, dass man das auch so formulieren könnte, dass damit Verantwortung einhergeht, wissen Sie, sobald man jemanden eingestellt hat. Zum Beispiel jemand aus dem Ausland, der hierher gezogen ist und dessen Visum von der Stelle abhängt, wissen Sie. Vielleicht haben sie auch ein ganz anderes Verantwortungsbewusstsein, wenn das Unternehmen mit Schwierigkeiten wie einer Massenentlassung konfrontiert wird. Sie sollten wahrscheinlich auch diese Dinge in ihre Überlegungen einbeziehen, wer zuerst entlassen werden soll. Oder sollten sie das nicht tun? Das ist eine Frage.

Und dann ist noch eine Frage: Wie würden Sie das übersetzen? Denn wir sind an einer Universität und haben darüber auch viel im Zusammenhang mit der Anstellung an der Universität diskutiert. Und ich denke, dass die Organisation und die Strukturen hier sehr, sehr unterschiedlich sind zum privaten Sektor und viele der Konzepte oder Dinge, die Sie studiert haben, finden meiner Meinung nach ähnlich statt, oder wenn Sie die Strukturen des privaten Sektors betrachten, wie würden sich, dass was Sie Universitäten empfehlen, unterscheiden?

Monika Huesmann: Nicht einfach. [lacht] Ich denke, wenn man Universitäten und private Organisationen vergleicht, gibt es große Unterschiede, aber es liegt immer noch an der Struktur und dem Denken über die Struktur, und wir haben das gleiche Bedürfnis nach Vielfalt, und wir haben das – ich denke, man könnte die Universitäten stärker dazu zwingen, zu reflektieren, was sie sind. Dies tun oder zumindest möglich sein sollte, um sie stärker zum Nachdenken und zur Einsicht in ihre Vorurteile zu zwingen. Aber wir haben an den Universitäten immer noch einen Mangel an vielen Gruppen unserer Gesellschaft, die hier nicht vertreten sind, und das ist ein großes Problem, weil unsere-

Ich denke, wir ignorieren immer noch, dass Deutschland in dieser Hinsicht kein dominantes weißes, deutsches Land oder eine dominierend weiße, deutsche Kultur ist. Wir sind ein wachsendes, vielfältiges Land und das brauchen wir, und das sollten wir auch einladen. Wir brauchen also eine Repräsentation in allen Bereichen in der Politik, an den Universitäten, im Bildungswesen und in der Wirtschaft. Ich denke also, es richtet sich an mehr Interessengruppen in diesem Bereich als nur an Universitäten und es richtet sich auch an die Politik, um beispielsweise diese Kurzzeitverträge an Universitäten abzuschaffen, damit man mehr Sicherheit bekommt, dass man auch so sein kann, dass man in jungen Jahren und im Studium eine Familie gegründet hat, die nicht wirklich zusammenpasst, und auch nicht für Frauen und nicht für viele, die in diesem Bereich Verantwortung übernehmen wollen, weil niemand das tut. Wir sprechen nicht offen darüber, aber niemand akzeptiert wirklich, dass man eine Pause macht und vielleicht ohne dieses „Ich widme mein ganzes Leben meiner Forschung.“ zurückkommt. Wenn es Kinder oder Menschen gibt, die Ihnen am Herzen liegen, können Sie das nicht tun, oder Sie würden das nicht wollen, oder Sie können das auch nicht. Daher müssen Universitäten über ihre Denkweise, über Arbeit, über Verträge und über ihre Verantwortung nachdenken, die Gesellschaft sowohl in der Forschung als auch in der Lehre zu vertreten.

Sandra Subel: Ich kann die andere Frage aufgreifen, [unverständlich], und ich meine, die schnelle Antwort lautet: Ja, es sollte berücksichtigt werden. Warum? Weil es ein Problem gibt. Wir sehen es sehr deutlich in den Daten aus der Zeit von Covid und wie Frauen und Mitglieder nicht dominanter Gruppen betroffen waren, insbesondere durch Entlassungen, und welche Folgen dies hatte, insbesondere die unbezahlte Arbeit von Frauen im Haushalt und wie es den Frauen erging beeinflusst durch die Zeit, in der die Arbeit verlagert wurde oder nicht – die Arbeit gelangte in unsere Haushalte, nicht wahr? Vor Covid war es optional. Während Covid war es eine neue, neue Realität. Das Gleiche gilt auch für die anderen Diversitätsdimensionen und Mitglieder nicht dominanter Gruppen waren betroffen. Und wie geht das?

Ich denke, dass ich gerade in Deutschland eine große Rolle darin sehe, dass ein guter oder zukunftsorientierter Betriebsrat dabei eine Rolle spielen könnte. Ich bin keine Deutsche und habe nicht das volle Verständnis von der Rolle des Betriebsrats.

Monika Huesmann: [übersetzt das Wort ‚Betriebsrat‘ ins Englische] Betriebsrat.

Sandra Subel: Betriebsrat. Ja, das ist eines der ersten Wörter, die ich direkt nach „Steuerberater“ und „Steuererklärung“ auf Deutsch gelernt habe. Aber letzten Endes denke ich, dass dies etwas ist, dass... Es ist ein sehr wichtiges Werkzeug, über das diese Einheiten in der Organisation verfügen und das sie unterstützen können, nicht wahr? Vor allem, wenn es um Massenentlassungen geht. Natürlich werden auch die sozialen Faktoren berücksichtigt, das Thema Rasse oder Geschlecht, das gehört da nicht dazu. Aber ich kann mir vorstellen, dass es hierfür Instrumente gibt, denn es gibt ein Problem.

Chiponda: Ja, möchte eine von Ihnen…?

[unverständlich]

Lisa Ertl: Ja, es ging einfach darum, über diesen sehr verwandten oder im Vergleich dazu sehr traditionell-konservativen Bereich der Universität und diese starken Hierarchien nachzudenken. Ich meine, es gibt diesen sehr guten Artikel von [Name unverständlich] über diesen Fall sexueller Belästigung hier an dieser Universität. Ich schätze wirklich die Art und Weise, wie sie alles miteinbezogen hat und die Situation an den Universitäten mit den Hierarchien oder dem starken Machtungleichgewicht in Verbindung gebracht hat, was auch leicht zu Machtmissbrauch führt.

Gerade an Universitäten oder in dem Kontext dieser Hierarchien ist es also sehr deutlich zu erkennen, inwieweit es wichtig ist, diese Machtverhältnisse zu betrachten. Das wäre also- Und ja. Das wäre so: Ich würde sagen, ich habe nicht nur den Privatsektor im Kopf, wenn ich rede, es ist also wirklich so, dass dieser organisatorische Veränderungsprozess auch absolut notwendig ist. Und ich komme aus der öffentlichen Verwaltung, also kenne ich das, das, ja, ganz gut. Also ja, das passt ganz gut. Ja, Sie haben das auch gesagt-

Jeanette Trenkmann: Ich kann dem, was Sie gesagt haben, nur zustimmen, Monika und Lisa, ja. Es stimmt also, oder? Diese starke hierarchische Organisation, wie sie an allen staatlichen Universitäten der Fall ist, macht es nicht einfacher oder, wie Sie sagten, dass dieses Machtungleichgewicht in gewisser Weise missbraucht wird, ja. Und auch das Problem dieser begrenzten kurzfristigen Verträge. Ich meine, wer in der Wirtschaft würde einen Vertrag akzeptieren, der nur auf sechs Monate befristet ist und dann immer wieder verlängert wird, und dann ändert sich, wissen Sie, das Gehalt nicht, man hat keine anderen Vorteile. Wer würde also für so etwas arbeiten, für irgendjemanden in der Privatwirtschaft, für eine Organisation, ja?

Also, und ich stimme auch mit Monikas Aussage überein, dass Universitäten ihr Verständnis von Arbeit ändern müssen, ja? Es kann nicht nur ein Top-Down-Ansatz sein, man hat eine stärkere Hierarchie und man ist als, wissen Sie, junger Forscher zumindest der kleinste Punkt im System, erledigt die ganze Arbeit und ist dann irgendwie, ja, dazu nicht in der Lage Gestalten Sie Ihre Arbeit oder gestalten Sie Ihre Art, Arbeit zu verstehen. Ja, das sind auch die Bedingungen, die sich definitiv ändern müssen.

Publikumsmitglied Zwei: Vielen Dank, alles furchtbar interessant. Ich habe eine Frage zu Quoten, aber das ist ein allgemeinerer Punkt zu Angebot und Nachfrage. Wissen Sie, wir sind hier Ökonomen, also haben Angebot und Nachfrage auf den Arbeitsmärkten das Ergebnis eines gewissen Gleichgewichts, und da treffen sich Angebot und Nachfrage. Aber wenn wir über Regulierungen sprechen, diskutieren wir alle fast immer über nachfrageseitige Regulierungen und nie über angebotsseitige Regulierungen. Wissen Sie, wenn Sie „Quote“ sagen, versteht jeder hier im Raum, dass es sich um ein Nachfrageangebot handelt, so als ob ein Unternehmen mindestens diesen oder jenen Prozentsatz einstellen muss. Einstellen und nicht Anbieten, nicht Nachfrage, oder?

Jetzt sind wir also im Universitätssystem. Meine Frage lautet also: Warum gibt es keinen Druck auf die Universitäten oder Unternehmen, zu sagen, dass zumindest der Prozentsatz, den Sie auf dem Markt anbieten, einer Minderheit angehören muss, oder? Und das gilt nicht nur für Universitäten, sondern auch für Unternehmen, denn jedes Unternehmen hat eine Art Schulungs- oder Mentoring-Programm. Aber von dieser Diskussion habe ich nie etwas gehört, obwohl man weiß, dass es sich nur um die andere Seite des Marktes handelt, und wenn die Nachfrage knapp ist, sind wir dann sicher, dass die Nachfrage immer knapp ist? Das glaube ich nicht. Ich denke, wissen Sie, oft ist das Angebot knapp, also warum arbeiten wir nicht daran?

Jeanette Trenkmann: Das ist eine sehr gute Frage. Kennen Sie Forschungsergebnisse dazu, die Sie gelesen haben, oder? Denn ich denke, das wäre zumindest ein guter Zeitpunkt, mit der Erforschung dieses Themas zu beginnen, solange es …

Publikumsmitglied Zwei: Nein, aber ich bin mir sicher, dass viele der Forschungsarbeiten, die Sie kennen, irgendwie damit in Berührung kommen. Hatten wir zum Beispiel letzte Woche ein Seminar oder war es vor zwei Wochen? Es ging um die unterschiedliche Bereitschaft von Frauen und Männern, Führungspositionen in Gruppen zu übernehmen, okay? Dann kann man also sagen: Ich weiß nicht, wessen Schuld es ist, aber das hat eindeutig einen Angebotsaspekt, oder? Und dann haben wir über die geografische Mobilität der Menschen gesprochen. Wenn Sie im Alter von 35 oder 40 Jahren Ihren geografischen Standort ändern müssen, ist das im Zusammenhang mit den Arbeitsgesetzen der Universitäten für Männer und Frauen möglicherweise unterschiedlich schwierig, oder? Und das ist auch eine Angebotsfrage. Also, wissen Sie, vielleicht sollten wir sicherstellen, dass wir im richtigen Alter genügend Menschen der richtigen Art auf den Markt bringen, oder? So viele dieser Dinge, aber der Druck liegt immer auf der höheren Einstellung des Rekrutierungsteams, niemals auf dem Schulungsteam.

Sandra Subel: Ist das nicht ein bisschen ein [Sprichwort nicht gut übersetzbar]- Problem? Weil ich Aussagen gehört habe wie „Oh, es gibt nicht genug Frauen, die bereit sind, eine Führungsposition zu übernehmen.“ Und ich denke, das ist ein Unterschied zwischen mangelndem Interesse und Verständnis für die Realität, in der die Rolle agiert, oder? Und wie bereits erwähnt, gibt es genug Geschichten von Menschen, die versuchen, auf das Schlachtfeld zu kommen. Ich denke, in diesem Fall sind es die richtigen Worte. [Monika Huesmann lacht] Und davon Abstand nehmen. Denn die Spielregeln sind nicht auf diese Spieler vorbereitet. Und es geht nicht nur um Frauen, sondern auch um Menschen mit Behinderungen, neurodivergente Menschen, oder? Das Schlachtfeld ist also für einen bestimmten Prototyp vorbereitet. Und die Gesellschaft besteht nicht aus Prototypen. Ich denke, wir müssen nicht nur die Nachfrage befriedigen, sondern auch am Spielfeld und an den Spielregeln arbeiten.

Und ich denke, was mich an Ihrer Frage interessiert hat, ist der Gedanke der Pipeline, oder? Denn es ist ein weiteres häufiges Argument, insbesondere im Technologiebereich, dass es nicht genügend Frauen gibt, die wir rekrutieren können, und ich denke, dass Deutschland die höchste weibliche Beteiligung aller Zeiten im MINT-Umfeld hat. Ich glaube, letztes Jahr waren 37 % der Studierenden im dritten Studienjahr der MINT-Fächer Frauen. Es verbessert sich also, oder? Es ist nicht 50/50, es ist noch nicht ausgewogen, aber es ist ein interessantes Thema.

Und jetzt werde ich für den Raum des Teilwissens sprechen, nicht wahr? Da wir über das Eingreifen der Regulierungsbehörden sprechen, wissen wir, dass die Richtlinie zur nachhaltigen Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen die Unternehmen zwingen wird, und ich bin mir nicht sicher, Marta, ob auch die Wirtschaft oder die Wissenschaft dazu gezwungen werden wird oder der öffentliche Sektor gezwungen sein wird, darüber zu berichten ein CSDR? [unverständliche Antwort ihrer Teamkollegin im Publikum] Vielleicht ist das eine Lücke, vielleicht sollte man da auch erwarten, dass die öffentliche Hand darüber berichtet und das könnte etwas bringen, das könnte ein Hebel für mehr Transparenz sein.

Chiponda Chimbelu: [schwer zu verstehen, da kein Mikrofon vorhanden ist] Monika, wollen Sie [unveständlich]?

Monika Huesmann: Ja, ich möchte etwas hinzufügen. [lacht] Ich denke, wir haben in den Siebzigern gesehen, dass es immer die Vorstellung gab, dass Frauen für diesen Arbeitsmarkt nicht qualifiziert genug seien. Frauen haben diese Idee aufgegriffen. Wir haben im Moment nicht viel Qualifikation gesehen. Der Anteil der weiblichen Studierenden ist in den meisten Bereichen größer als der der männlichen. Wir sehen, dass wir, wenn man die 10 % der Besten nimmt, im Moment zwei oder drei Prozent Männer finden. Die dominierende Gruppe mit den besten Noten im Bildungssystem sind also Frauen. Wir sehen nicht wirklich, dass sich durch diese Entwicklung viel am Einstellungsprozess geändert hat. Wir sehen immer noch, dass Männer auch mit schlechteren Noten, geringeren akademischen Kenntnissen oder Ähnlichem immer noch mit einem höheren Einkommen in Organisationen starten. Wir haben diese Idee, wenn wir uns andere Gruppen ansehen, sehen wir, dass sich die Dinge ändern, und ich denke, dass dieses Argument gegenüber Frauen „Sie brauchen mehr Qualifikationen, Sie müssen mehr studieren, Sie müssen heute besser auf den Arbeitsmarkt vorbereitet sein.“ Das war nicht immer so. Das hat sich nicht wirklich an der Idee geändert, dass Frauen einen besseren Start in Organisationen haben. Weitere Effekte sieht man, wenn man sich- Jetzt müssen Sie mir mit dem englischen Wort helfen.

Chiponda Chimbelu: Tierärztin.

Monika Huesmann: Tierärztin. Es war in Deutschland lange Zeit durch die Noten der Studienanfänger geschützt. Also mussten wir uns in den 80ern ändern. Heutzutage studieren etwa 70 % derjenigen, die dies, jenes-

Andere Diskussionsteilnehmer*innen: Tierarzt.

Monika Huesmann: Das ist wirklich wie ich-Frauen und dann-

Sandra Subel: Arzt für Tiere

Monika Huesmann: Arzt für Tiere, danke. [lacht]Damit kann ich umgehen. Wir haben also auf dem Arbeitsmarkt eine wachsende Zahl hochqualifizierter Frauen in dem Bereich und sehen gleichzeitig, dass das Einkommen sinkt. Wir sehen also, dass wir mit der wachsenden Zahl von Tierärztinnen im gleichen Bereich ein sinkendes Einkommen einhergeht Das Gleiche haben wir auch bei der IT gesehen. Wir waren die dominierende weibliche Gruppe, als es noch sehr technisch war und wir über ein sehr geringes Einkommen verfügten. Mit der ID, dem Personal Computer, hatten wir eine Übernahme von Männern in diesem Bereich mit einem wirklich laufenden Einkommen in diesem Bereich.

Wir sehen das also nicht, wir ändern- Wir können es nicht überall ändern und wir haben nicht für alles eine Zahl, aber wir haben eine Zahl für die Tierärzte und wir haben eine Nummer für die IT mit der Idee einer geschlechtsspezifische Arbeit und dass wir, wenn man sich den Wandel in den geschlechtsspezifischen Berufen ansieht, sehen, dass Frauen immer noch weniger verdienen als Männer, und Männer immer noch mehr. Oder umgekehrt: Wenn sie gehen, sehen wir einen Einkommensrückgang.

Es gab also immer, immer und ich – sicherlich nicht in allen Bereichen, aber es gab ein Augenmerk auf diese Idee, insbesondere bei Frauen, man braucht mehr Qualifikation, das hat sich nicht geändert. Die Eintrittsbarrieren für Frauen und am Ende auch nicht – ich denke, wir können nicht mit der Rekrutierung aufhören. Wir sehen sie nicht in der Spitzenposition, in dem Prozentsatz, in dem sie mit der Qualifikation starten. Wir sehen also, dass in diesem Bereich etwas getan wurde, aber wir sehen keine Veränderungen. Wir sehen ein wirklich veränderungsresistentes System, das wir auf vielen, vielen Ebenen angehen müssen, und das wird sicher für immer ein Angriffspunkt sein, aber das ist nicht der richtige für meine Position.

Chiponda Chimbelu: Okay, noch weitere Fragen? Mehr Fragen? Ja.

Publikumsmitglied Drei: Hallo, mein Name ist Rajiv Desai. Meine Pronomen sind er/ihm. Ich beschäftige mich nun seit etwa acht Jahren mit Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion und glaube, dass dies das erste Mal ist, dass ich an eine Veranstaltung in der Kapelle teilnehme. Vielen Dank, dass Sie das möglich gemacht haben. Ich gebe Ihnen allen eine kleine Pause und füge einfach all die erstaunlichen Dinge hinzu, die ihr geteilt habt, ohne eine Frage zu stellen, nämlich: Wissen Sie, wir haben den Nachmittag, den Abend mit dem Fokus begonnen über den wirtschaftlichen Abschwung, über die Ausgaben und, wissen Sie, in der Zusammenarbeit mit vielen kleineren Organisationen, die bereits über geringere Budgets verfügen, ist eines der Dinge, die wir herausgefunden haben, dass es eine Verlagerung von, wie ich es nenne, teuren programmatischen Bemühungen zu mehr Verhaltens- und Prozessänderungen geben muss, oder?

Es ist sehr einfach, eine Mitgliedschaft in einem Fitnessstudio zu erwerben. Es ist sehr schwer, ins Fitnessstudio zu gehen, oder? Es ist sehr schwer, trainieren zu gehen. Und ich denke, wir müssen in unseren Organisationen einen Wandel in Bezug auf Verhaltensweisen und Prozesse herbeiführen. Wissen Sie, viele von Ihnen haben die Rekrutierung als einen Prozess erwähnt. Diese neueste Studie zeigt, dass sich 40 % der Kandidaten nicht einmal bei einem Unternehmen bewerben, wenn sie nicht genügend Beweise für DEI sehen, oder? Sie können also Ihren Prozess innerhalb des Unternehmens beliebig ändern, aber diese Leute kommen nicht einmal in Ihren Prozess. Daher würde ich allen Organisationen wirklich empfehlen, wirklich jeden einzelnen Prozess innerhalb der Organisation zu prüfen, ihn aus der DEI-Linse zu betrachten und zu sagen: „Okay, wo können wir kleine inkrementelle Änderungen vornehmen, damit sich der gesamte Prozess verbessert und ein besseres Ergebnis am Ende des Jahres erzielen?“ Und das lässt sich den Führungsgremien leichter verkaufen als große DEI-Budgets. Also, vielen Dank.

Chiponda Chimbelu: Alles klar, danke.

Publikumsmitglied Vier: Ich wäre dabei – Oh Gott, mich würde interessieren, wie nützlich die Diskussion über Diversität in der Politik ist? Denn wenn es um Diversität in der Politik geht, gibt es viele Regulierungen. Es gibt Gesetze für Menschen mit Behinderungen, es gibt bestimmte Gesetze. Ich frage mich nur, ob diese Vorschriften in irgendeiner Weise nützlich sind, weil sie Unternehmen zu einer vielfältigeren Einstellung von Mitarbeitern bewegen, falls Sie bereits erwähnt haben, dass es ein vielfältiges Unternehmen gibt und dass Menschen mit Behinderungen in diesem Umfeld willkommen sind oder sich sicher fühlen, richtig arbeiten können. Ist es sinnvoll, gesetzliche Regelungen für diese Unternehmen durchzusetzen, obwohl sie weit davon entfernt sind, ein Unternehmen zu haben, das in der Lage ist, Menschen mit Behinderungen oder mit einem anderen Hintergrund oder was auch immer eine gute Beschäftigung zu bieten? Das gilt auch für diese politischen Maßnahmen – oder für diese politische Diskussion. Ist das sinnvoll oder eher kontraproduktiv?

Chiponda Chimbelu: Ich weiß nicht, ob Sie direkt mit einem bestimmten Mitglied der Diskussionsteilnehmer sprechen oder Ihre Frage stellen möchten? Richtig, also für alle hier. Oh, Sandra, fangen Sie an? Weil ich sehe, dass Sie schon- [lacht]

Sandra Subel: Wie die Daten zeigen, ist es nicht sehr effektiv. Da Sie das Beispiel von Menschen mit Behinderungen angesprochen haben, wir wissen, dass die Schwelle für Organisationen, die mehr als 20 Mitarbeiter einstellen, zumindest in Deutschland bei 5 % liegt, nicht wahr? Und die Weltgesundheitsorganisation schätzt die Zahl der Menschen auf der Welt, die eine Behinderung haben, auf etwa 15 %. Der Schwellenwert ist also recht niedrig angesetzt, 5 Prozent, 15 Prozent. Für diejenigen, die es nicht wissen: Wenn die Organisation die 5 % nicht einstellt, drohen Strafen. Das Problem ist, dass sie zu niedrig sind, sodass es einfacher ist, zu zahlen, als das Problem zu lösen.

 

Das Problem liegt also auf vielen Ebenen. Manchmal geht es um die physische Zugänglichkeit zum Gebäude, manchmal um die Bereitstellung von Unterkünften, manchmal um die Transparenz des Prozesses und – aber am Ende des Tages ist es einfacher, die Strafe zu bezahlen und die Dinge so zu belassen, wie sie sind. Ich denke, das ist ein gutes Beispiel für Menschen, die Vielfalt bringen. Sie stören auch die Harmonie, was meiner Meinung nach eine großartige Sache ist, aber in den Augen vieler ist es vielleicht keine so gute Sache. Daher denke ich, dass die aktuellen Vorschriften nicht ausreichen. Und ich denke, es gibt eine Menge, was durch Regulierung gelöst werden kann, und ich denke, dass Regulierungsmaßnahmen ein starker Hebel für Veränderungen sind, aber sie müssen mit anderen, sagen wir mal, Anstrengungen einhergehen, einschließlich Empathie und anderen Perspektiven, ja.

Chiponda Chimbelu: Gibt es noch weitere? Okay, ich denke, da und dort gibt es eine Frage.

Publikumsmitglied Fünf: Es ist eher ein Kommentar als eine Frage.

Chiponda Chimbelu: Oh, okay. Dann machen Sie weiter. Wir werden sehen, ob wir das Mikrofon zu Ihnen bringen können.

Publikumsmitglied Fünf: Ich möchte auf dem aufbauen, was Sandra gesagt hat, weil ich an der Einführung beteiligt bin – ich bin Teil der Task Force, die in unserer Gruppe die Einführung durchführt – ich arbeite auch für Axel Springer und bin Teil des Teams, das dann neue Richtlinien einführt, CSRD, ein neuer Berichtsstandards für Unternehmen, der Nachhaltigkeitsdaten und Finanzdaten gleichermaßen wichtig macht und von denen erwartet wird, dass sie gleichzeitig gemeldet werden. Es darf keine Verzögerung geben. Und um Ihre Frage nicht alle zu beantworten: Ich denke, dass nicht alle in diesem Standard beschriebenen KPIs nützlich sind. Nicht alle davon werden viel bringen, denn es geht viel um gleiche Löhne und Menschen mit Behinderungen, um Diversitätskennzahlen, und ich habe sie gesehen. Manchmal, wenn ich sie mir ansehe, denke ich: „Das ist wirklich ein schlechter KPI.“

Aber die Tatsache, dass es eine so große Richtlinie und einen so großen Vorstoß gibt, dass man über so viele Punkte im Bereich Governance, im Sozialbereich und im Bereich Klima berichten muss, macht den Staats- und Regierungschefs, den Spitzenpolitikern, das bewusst Sie müssen Geld dafür ausgeben, weil die Europäische Union eine große Anforderung stellt, es wird geprüft und kann bestraft werden. Dann merken sie zumindest: „Oh, wir müssen einen Nachhaltigkeitsmanager einstellen“ oder „Wir müssen einige Meldeverfahren einführen“. Es ist also nicht perfekt. Oft liegt es, wie Sandra erwähnte, an den sehr geringen Strafen für die Anzahl der Menschen, Menschen mit Behinderungen. Aber ich denke, es ist manchmal so, dass große Unternehmen diesen Trick brauchen, um sich zumindest mit diesen Dingen zu befassen.

Chiponda Chimbelu: Alles klar, Monika.

Monika Huesmann: Ich würde mir etwas zum Schutz von Menschen mit Behinderung wünschen. Ich denke, wir konzentrieren uns oft darauf, ob sie eingestellt werden oder nicht, aber hauptsächlich geht es darum, sie in dem Unternehmen zu halten, in dem sie ihre Behinderung erlitten haben. So erwerben etwa 90 % aller behinderten Menschen im Laufe ihres Lebens ihre Behinderung. Und sehr oft sind sie im Laufe ihres Berufslebens vielleicht nicht immer mit dem Arbeitsleben verbunden, aber sie gewinnen ihn mit der Zeit. Es geht also um Ihre Arbeit, irgendwo werden Sie arbeitsunfähig und dann sind Sie in Deutschland in vielerlei Hinsicht gesetzlich geschützt, sodass Sie weiterhin im Unternehmen bleiben können.

Und es ist so: Wir diskutieren sehr oft die Behindertengesetze in Deutschland, über die Einstellung von Mitarbeitern und darüber, dass man darüber reden muss oder fragen darf oder ähnliches. Und sie sind immer noch... Es bringt einige Nachteile mit sich, aber der größte Kritikpunkt, den dieses Gesetz anspricht oder angeht, betrifft Menschen, die im Laufe des Berufslebens eine große Behinderung erleiden. Und wenn man darüber nachdenkt, dass man nichts bekommt, sind die meisten zwischen 20 und 80, die größte Gruppe zwischen 40 und 60. Und das hängt sehr oft eng damit zusammen, woran man arbeitet und wie hart man körperlich arbeitet. Und sie... Man wird sie in Deutschland nicht so einfach wieder los.

Und das ist meiner Meinung nach auch etwas, dessen wir uns bewusst sein müssen, wenn wir über diese Art von Gesetzgebung sprechen. Es reicht also nicht aus, da würde ich Sandra sofort zustimmen, aber es ist im Moment etwas, bei dem die Leute meiner Meinung nach sehr oft an dem Ort bleiben können, an dem sie arbeiten. Und in einer öffentlichen Einrichtung ist es noch schwieriger, sie loszuwerden. Aufgrund der öffentlichen Situation in Deutschland ist es also etwas sicherer, Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen. Und das ist etwas, dessen wir uns meiner Meinung nach einfach bewusst sein müssen. [Pause] Ich bin ruhig, ja.

Publikumsmitglied Sechs: Okay, also zunächst einmal vielen Dank für all Ihre Einblicke, es war sehr interessant. Und meine Frage ist etwas länger, daher hoffe ich, dass ich sie richtig formulieren kann. Aber ja, ich habe Fragen zu Elternzeit und „Kinderstrafe“ [‚child penalty‘], von dem was ich gehört und in der Zeitung gelesen habe. Es ist nach wie vor von großer Bedeutung, dass Frauen längere Elternzeit nehmen und dadurch Nachteile haben. Und aus persönlichen Geschichten von Leuten, die ich kenne, habe ich gehört, dass es für Männer immer noch sehr stigmatisiert wird, Elternzeit zu nehmen, länger Elternzeit zu nehmen. Deshalb habe ich mich gefragt, ob sich das ändert oder ob sich die Denkweise und die Unternehmen ändern, für die es auch geeignet ist, sie zu übernehmen. Zum Beispiel die gleiche Menge Elternzeit wie Frauen, oder wenn- Das ist immer noch ein Problem, denn ich könnte mir vorstellen, dass die „Kinderstrafe“ für Frauen auch niedriger ausfallen könnte, wenn Männer und Frauen gleich viel Elternzeit nehmen würden.

Sandra Subel: Das ist ein tolles Thema, denn wie wir schon oft gehört haben, gibt es einen geschlechtsspezifischen Lohnunterschied. Frauen verdienen weniger. In Deutschland sind die finanziellen Leistungen während der Elternzeit gesetzlich doch ganz klar geregelt, oder? Es gibt eine Schwelle, die für viele Familien nicht ausreicht, um die Gruppe zu ernähren, richtig? Daher ist die Wahl normalerweise ziemlich binär: Entweder wir haben Geld zum Leben oder nicht. Und wenn eine Frau weniger verdient und die Wahlmöglichkeiten - ich möchte sagen- Ich bin ich versucht zu sagen, dass die Wahl offensichtlich ist. Wir sehen das Gegenteil und, zumindest in meinem Umfeld, nur in immer langsamerem Ausmaß. In meinem Umfeld sieht man bei den Paaren, bei denen eine Frau mehr verdient, Frauen, die früher zur Arbeit zurückkehren, und Männer, die zu Hause bleiben.

Und ich denke, dass es hilfreich sein kann, über verschiedene Vorschriften zu sprechen. Wir sehen meiner Meinung nach ein gutes Beispiel in Norwegen, das sich mit dem Thema aus steuerlicher Sicht befasst. Und es ermutigt Familien, die Elternzeit zu gleichen Teilen auf beide Elternteile aufzuteilen, denn meiner Meinung nach liegt hier nicht nur das binäre Geschlechterdenken vor. Befürwortung einer Bestrafung der Besteuerung. Da es aus finanzieller Sicht nicht praktisch ist, nimmt sich nur eine Person diese Auszeit. Also das sind ein paar Gedanken von meiner Seite.

Jeanette Trenkmann: Ja, das stimmt. Es ist natürlich eine Steuerfrage. Wenn man vergleicht, ist es irgendwie einfacher, solange wir das Ehegatten-Splitting haben, ja. In gewisser Weise ist die Frau das Vorbild für „Okay, du bleibst zu Hause, weil du weniger verdienst, und das ist für alle von Vorteil.“ Anstatt Familien zu besteuern und nicht nur Paare, verstehen Sie? Denn wenn man Kinder hat, wird es noch schlimmer, sogar mit den Steuerproblemen. Es gibt also eine Frage: Wird es eine Änderung geben? Ich denke, es kommt wirklich darauf an. Das ist auch die Frage, die ich stelle. Die Antwort, die ich meinen Schülern auch vorschlage, lautet immer: „Es kommt darauf an.“ Es ist immer eine gute Antwort, die sie geben.

Es hängt wirklich von der Größe des Unternehmens ab, welches Sie betrachten. Was für größere Konzerne und wahrscheinlich weiß ich nicht, ob Sie – wie Sie das bei Springer erleben, aber größere Konzerne haben oft einen stärkeren, institutionalisierten Prozess, der sich wirklich darum kümmert, wenn jemand das Unternehmen verlässt, um z. B. Elternzeit zu verbringen. Wenn man sich um die Eltern kümmert oder welche Betreuungsaufgaben auch immer anfallen, dann gibt es einen Prozess, der in größeren Unternehmen institutionalisiert ist. Wie kann man das Verlassen des Unternehmens und den Wiedereinstieg wirklich für alle reibungslos gestalten, ja? Es geht um die Ausbildung, um die Weiterbildung, darum, wann die Frau zurückkommen möchte, da gibt es keine Lücke in „Okay, ich muss noch mal von vorne anfangen“, wo ich damals zu Hause war und mich um sie gekümmert habe. Von den Kindern oder den Eltern übernahmen die Männer sozusagen die Führung und waren jetzt in weit überlegenen Positionen, ja?

In kleineren Unternehmen, die das nicht tun, sieht man das nicht, und es gibt eine wachsende Zahl von Vätern, die diese Elternzeit nehmen, das ist zumindest eine Beobachtung. Und was auch am Gender Pay Gap interessant ist, ist dass sie fast nicht vorhanden ist, wenn man sich die Altersverteilung anschaut. Bis zum Alter von 29 Jahren verdienen Frauen und Männer also fast das Gleiche, wenn sie anfangen, und es gibt natürlich den Grund dafür, denn das ist das Alter von 29/30, in dem Frauen das erste Kind bekommen, und dann beginnt die Lücke. Und größere Unternehmen sind zumindest im Trend und in der Lage, zumindest mehr darauf zu achten, dass die Lücke nicht zu groß wird oder die Zeit des Urlaubs nicht zu sehr von der Zeit abweicht, in der die Leute dann zurückkommen wollen, ja, und wahrscheinlich in der Lage sind, mehr zu geben Anreize schaffen und, wie Sie wissen, in engerem Kontakt bleiben, das ist zumindest meine Beobachtung.

Chiponda Chimbelu: Ja, Monika.

Monika Huesmann: Und ich denke, man sollte auch auf die Gesellschaft schauen. Diese Idee besteht darin, dass Mütter, die ihr Kind schon in sehr jungen Jahren an einige, sogar an den Partner, den Vater, das öffentliche Bildungssystem abgeben. Wir beurteilen sie immer noch auf unterschiedliche gesellschaftliche Weise. Ich denke also, dass wir immer noch eine Gesellschaft haben, die versucht, diese Mutteridee nicht auf der Ebene individueller Entscheidungen aufrechtzuerhalten, und das ist immer noch etwas, das wir haben. Für mich, auch mit der Pandemie. Ja, wir sind in ein recht konservatives Rollenbild zurückgekehrt, haben hier gesessen, nachgedacht, Paare betrachtet, Paare mit Kindern. Mit der Idee der Verteilung der Pflegearbeit in Paaren bzw. mit Paaren während der Pandemie kam es bei uns zu einer Veränderung. Frauen haben im Vergleich zu Männern viel mehr Verantwortung für die Kinder übernommen, und ich denke, wir müssen uns mit der Vorstellung auseinandersetzen, dass Frauen für die Kinder da sind, Männer sind für die Kinder da und können mit ihnen Fußball spielen, so etwas in der Art.

Wir haben immer noch eine Gesellschaft, die Männer und Frauen in bestimmte Rollen drängt. Und ich denke, wir müssen auch diesen gesellschaftlichen Hintergrund betrachten, denn die Pandemie hat diesen Druck auf beide Geschlechter wirklich verschärft, oder auch wenn man es nicht als geschlechtsspezifische Angelegenheit betrachtet oder wenn man sieht, dass die Paare vielfältig sein können, sowie. Sie sehen, dass sehr oft einer von beiden unter Druck gesetzt wird, mehr in die Mutterrolle zu schlüpfen, der andere mehr in die Vaterrolle, und das ist immer mit einer gewissen Erwartungshaltung an die Gesellschaft verbunden. Und ich denke, das ist etwas, worüber wir uns auch im Klaren sein müssen, dass es ein Rollback gab und wir darauf warten mussten, diesen Platz zu bekommen. Wieder offener. Auch das müssen wir finden.

Sandra Subel: Mir kam ein Bild in den Sinn, das derzeit auf Instagram ziemlich viral geht und die sozialen Rollen zeigt, die Monika gerade erwähnt hat. Wenn der Vater Fast Food mit nach Hause bringt, wird er als lustiger Vater abgestempelt. Wenn Mama das tut, ist sie eine schlechte Mutter. Und das gilt auch für andere Beispiele. Ich denke, es baut irgendwie darauf auf.

Chiponda Chimbelu: Lisa, möchten Sie etwas sagen? Ich dachte-

Lisa Ertl: Es ist ein bisschen das Gleiche. Es lohnt sich, die eigenen Vorurteile, Stereotype usw. zu hinterfragen. Es ist wirklich etwas sehr Entscheidendes, das wir an dieser Stelle sehen. Ich weiß nicht, ob es wirklich ein Rollback ist oder ob es schon immer so war und während der Pandemie klar wurde, dass diese Rollen nie irgendwie, ja, so flüssig gewesen wären, es wäre gut gewesen, es wäre schön gewesen, es zu realisieren Lebenschancen, also, aber das ist nicht der Fall. Vielleicht ist es ein Rollback, vielleicht war das noch nie so, aber wenn man das ganz klar betrachtet: Was geht in unserem Kopf vor und was ist das? Was verbindet Rollen? Und das schränkt die – ich habe dieses Wort bereits in meinem– Dies sind die Möglichkeiten, diese Lebenschancen so vieler Menschen zu verwirklichen, und darüber sollten wir wirklich so viel wie möglich nachdenken. Was ist bereits in unseren Köpfen? Was hindert uns und andere daran, unsere Dinge zu tun?

[unverständlich]

Publikumsmitglied Sieben: Sie haben also viel über dieses geschlechtsspezifische Lohngefälle gesprochen, und wir haben auch über Themen gesprochen, was wir umgesetzt haben, um es zum Beispiel für Frauen einfacher zu machen, Kinderbetreuung und Kindererziehung zu bekommen und all diese Themen. Und Sie sagten auch, dass wir einen Mangel an Arbeitskräften haben, und wir nicht sehen, dass immer noch weibliche Frauen für höhere Positionen eingestellt werden, und Sie sagten auch, dass weibliche Frauen, selbst wenn sie in hohen Positionen eingestellt werden, oft zurücktreten, weil sie sich nicht wohl fühlen. Und ist das nicht auch ein Problem, denn es ist eine Phase, in der man Karriere machen will, und es ist wichtig, dieses Netzwerk zu knüpfen. Also nicht nur die Fähigkeiten, die es mir ermöglichen, qualifizierte Arbeit zu leisten, sondern auch die Vernetzung.

Und dieses Networking ist meiner Meinung nach, wenn- Deshalb stellt Thomas Thomas ein, weil Thomas gerne mit Thomas spricht und nicht mit jemand anderem, der nicht die Person ist, mit der er über seine Hobbys oder ähnliches sprechen kann und, also, wie können wir das lösen? Weil dieses Netzwerkproblem meiner Meinung nach sehr, sehr wichtig ist und ich sehe nicht, wie wir es so aufbrechen können, dass sich weibliche Personen in von Männern dominierten Positionen wohl fühlen. Ich könnte mir sogar vorstellen, dass bei einem Mangel an Arbeitskräften die Frauen, die sehr, sehr klug und attraktiv sind, zu Frauenunternehmen gehen, wo sie in von Frauen dominierten Unternehmen Karriere machen können, und deshalb werden wir das nie lösen können.

Jeanette Trenkmann: Das ist sehr gut, ja. Danke für Ihren Kommentar. Ich stimme auf jeden Fall voll und ganz zu, dass Networking ein großes Thema ist. Und wie Sie sagen, ist es in Unternehmen, die in Führungspositionen von Männern dominiert werden, ein Problem, das dazu führt, dass man seine Komfortzone nicht verlassen muss, sondern nach seinem, Sie wissen schon, nach genau seinem Gegenüber sucht. Dann würde Thomas Thomas einstellen, weil es schön ist, dass Sie diesen Typen kennen, der den gleichen Hintergrund hat. Es ist großartig, mit diesem Typ zu arbeiten. Warum sollte ich also jemanden einstellen, bei dem ich mir über das Ergebnis nicht sicher bin?

Es ist ein, wie haben Sie es genannt? Ich muss es nachgucken. Es ist eine konstruierte Disharmonie, die ich plötzlich habe, wenn ich mehr Diversität im Vorstand habe. Das stimmt auf jeden Fall, und was man beobachten kann, ist genau das, was Sie gesagt haben. Frauen neigen dann dazu, wirklich nach DEI zu suchen und wie wird es dargestellt und wie sind Frauennetzwerke wahrscheinlich bereits etablierte Unternehmen und gehen dorthin und entscheiden sich, nicht in diese großen Unternehmen einzusteigen, ja? Und weil sie solche Jobs einfach nicht machen wollen, wenn sie keine Unterstützung und kein Netzwerk haben.

Ich denke also, dass es viele großartige Initiativen gibt, die sich mit diesen Themen von Frauen befassen, die sich vernetzen sollten. Wahrscheinlich gibt es keine globale Initiative, die sich für alle Bedürfnisse aller unterschiedlichen Frauen einsetzt, aber es gibt Netzwerke und das sind auch immer mehr. Und ich denke, man sieht, dass Frauen auch verstehen, dass Netzwerke wichtig sind, und dass sie sich deshalb immer mehr auch in diesen Netzwerken organisieren. Nun, ich denke an Panda, wie Sie, wie Sie es wahrscheinlich wissen, es ist ein großes Netzwerk, in dem mehr als 3000 Frauen vernetzt sind. Und wenn ein Unternehmen jemanden in Führungspositionen sucht, dann könnte es aktiv nach diesem Netzwerk und nach Frauen suchen, wissen Sie? Sie organisieren Veranstaltungen und unterstützen sich gegenseitig. Ich denke, das ist ein sehr wichtiger Punkt. Ja, auf jeden Fall.

Sandra Subel: Ich denke, wir müssen auch über die Definition und das Format von Networking nachdenken, oder? Denn wenn Sie es nennen, nehmen Sie es in der traditionellen Form: Was ist Networking? After-Work-Drinks? Golfen am Wochenende? Und wie wir bereits besprochen haben, sind die sozialen Normen und Verantwortlichkeiten je nach Geschlecht unterschiedlich. Wenn wir also per Definition wissen, dass es Aufgaben gibt, die von Frauen zu Hause erledigt werden, sie kann es sich einfach nicht leisten, am Samstag mit Kollegen Golf zu spielen. Es wäre gesellschaftlich doch eher akzeptiert, dass der Vater das tut oder lange bleibt, oder?

Ich erinnere mich immer an diesen Moment an meinem Arbeitsplatz, wo einer der Leiter zum Vater wurde. Und als er pünktlich von der Arbeit ging, lobten ihn alle dafür, dass er ein guter Vater war und seinen Sohn abgeholt hatte. Aber als es dann eine Frau tat, gab es den Stempel: „Oh, auf sie können wir uns nicht verlassen, sie geht pünktlich“, oder? Wir sehen also viel davon und wenn wir etwas schaffen wollen, müssen wir über eine integrativere Vernetzung nachdenken, oder? Und, dass zum Beispiel während der Arbeitszeit zu tun und Menschen mit- Und es geht nicht nur um das Geschlecht, denn es gibt Männer mit Betreuungspflichten. Es muss kein Kind sein, das kann ein älterer Elternteil, eine behinderte Schwester oder ein behinderter Bruder sein, oder? Wir alle haben also Verantwortungen, die wir nicht sehen. Und die Formate wiederum sind für einen idealen Prototypen geschaffen.

Chiponda Chimbelu: Okay. Es ist acht Uhr und [lacht] und wenn wir sehr streng sein wollen, was ich sein muss, weil ich normalerweise beim Fernsehen arbeite und keine Zeit dafür ist und die Show einfach zu Ende geht und das geht auf keinen Fall. Man stößt auf ein Hindernis und das funktioniert nicht, deshalb müssen wir die Diskussion jetzt beenden. Ich denke, Sie sollten sich mir anschließen und unseren Diskussionsteilnehmer*innen, natürlich Monika, Sandra, Lisa und Jeanette, dafür danken, dass sie heute Abend zu uns gekommen sind und Ihre Erkenntnisse geteilt haben. Vielleicht ein herzlicher Applaus für Sie alle. [Applaus]

Aber das gilt auch für Sie, das Publikum. Vielen Dank für Ihre Teilnahme und Ihr Bleiben, für diejenigen, die wir bisher hiergeblieben sind, 90 Minuten sind eine lange Zeit, wie Sie wissen. Und Sie haben die Möglichkeit, sich mit allen Anwesenden zu vernetzen, die sich entscheiden, zum Empfang zu bleiben. Ich hoffe, wir sehen uns bei den Getränken beim Empfang. Also, wir sehen uns dort, hoffe ich. Danke.

[Applaus]